ما الذي يعمل حالياً
- فرز الواردات
- يقرأ كل ما يصل إليه، ويصنفه، ويوجهه، ويُعد مسودة للرد. ثم يقوم شخص آخر بإرساله. إنه الأعلى قيمة بين الخمسة بفارق كبير.
- جدولة المواعيد
- يتولى حجز المواعيد، وإدارة إعادة الجدولة، ومتابعة التأكيدات. عمل ممل، لكنه موثوق، ولم يفكر فيه أحد منذ شهور.
- استلام المستندات
- استخراج البيانات وتصنيفها في نظام السجلات. يتم حجبها إذا تجاوزت عتبة معينة. وهي العملية التي تتطلب أكبر قدر من الجهد الهندسي.
- تلخيص الاستثناءات
- عندما يحتاج شيء ما إلى شخص ما، فإنه يأتي مصحوبًا بسياقه الكامل. ليس صانع قرار، بل مُعدّ.
- التقارير الأسبوعية
- يستقي المعلومات من البيانات الحية ويُعد مسودة النص. يوفر ذلك وقتًا يعادل بعد ظهر يوم واحد في الأسبوع، ويتم مراجعته في غضون عشر دقائق.
ما قمنا بإزالته
تم إيقاف تشغيل مسارين للعمل، والأسباب متشابهة بشكل عام.
الأول كان برنامجًا يحدد الأعمال التي يجب إعطاؤها الأولوية. وقد نجح هذا البرنامج، من حيث أن ترتيبه كان مقبولًا. لكنه أُزيل لأن لا أحد كان يثق به، وكان الجميع يعيدون ترتيب القائمة سراً، لذا فقد أضاف خطوة إضافية دون أن يغير شيئًا. الدرس المستفاد: إن أتمتة قرار سيقوم الناس بإعادة اتخاذه على أي حال أسوأ من عدم أتمتته.
أما النظام الثاني فكان نظامًا مستقلًا تمامًا يُستخدم للرد على فئة محدودة من الاستفسارات الروتينية. وكانت دقته جيدة. وقد تم إيقافه لأن حالات الفشل، رغم ندرتها، كانت محرجة لدرجة أن تكلفتها فاقت الوقت الذي تم توفيره. وقد قمنا بدمجه ضمن نفس نمط «الصياغة والموافقة» الذي يُطبق على جميع الأنظمة الأخرى، حيث لا يزال يعمل حتى الآن.
كلا الإزالتين تنبعان من نفس السبب: فقد قمنا بأتمتة عملية التسجيل بدلاً من العمل نفسه. والنمط السائد في كل مكان هو أن النظام يقوم بالعمل، بينما يقوم الشخص بتسجيله.
ما فاجأنا
- استهلكت البنية التشغيلية الجزء الأكبر من الجهد، بينما لم تشكل العوامل سوى جزء صغير منه. فقد استغرقت عمليات الطوابير، وإعادة المحاولة، والقدرة على التكرار، ومخزن القرارات، وواجهة المراجعة ما يقارب أربعة أضعاف الوقت الذي استغرقه العمل على النموذج.
- كانت واجهة المراجعة أكثر أهمية من الدقة. فعندما عرضنا الأدلة بجانب الادعاء، انخفض وقت المراجعة بنحو الثلثين وارتفع معدل التصحيح، لأن الناس كانوا يقرؤونها فعليًّا.
- اتضح أن «بيانات التجاوز» هي أكثر ما جمعناه قيمةً. وهي عبارة عن مجموعة تقييم مصنفة تصل بشكل مستمر، وهي التي تُعلِمنا بحدوث انحراف ما قبل أن تتغير أي مؤشرات تجميعية بوقت طويل.
- لم يرغب أحد في تخفيض عدد الموظفين. فقد تولى الفريق مهامًا كان قد أرجأها لمدة عام. وهذا هو ما حققته عملية التوفير فعليًّا، وهو أمر أفضل يمكن الوعد به للعميل مقارنةً بعدد الموظفين.
ما الذي تغير في طريقة تحديد نطاق العمل لدينا
وقد أدى قيامنا بتنفيذ المشروع بأنفسنا إلى تغيير النصائح التي نقدمها، وذلك بثلاث طرق محددة.
- نحن نصر الآن على إنشاء مخزن القرارات قبل إطلاق أول سير عمل. وقد فاتنا ذلك مرة واحدة، فقضينا أسبوعين في محاولة استعادة أسباب حدوث مشكلة ما من سجلات لم تُصمم أبدًا لهذا الغرض.
- نحن نعتبر واجهة المراجعة منتجًا رئيسيًّا له ميزانيته الخاصة، وليس مجرد شاشة يضيفها أحدهم في النهاية.
- نبدأ كل مشروع عمل بنظام «الصياغة والموافقة»، ونتفق على آلية التدرج خطياً منذ اليوم الأول. وقد استندت كل فئة قمنا بأتمتتها منذ ذلك الحين إلى تلك الأدلة، وكانت المحادثات قصيرة لأن الأرقام كانت متوفرة بالفعل.
الحقيقة غير المريحة في هذا الشأن هي أن معظم العوامل التي تجعل نظام الذكاء الاصطناعي يعمل في بيئة الإنتاج لا علاقة لها بالذكاء الاصطناعي إلا قليلاً. هذه ليست رسالة تسويقية، بل هي ما تعلمناه من تجربة عام كامل في تشغيل نظامنا الخاص، وهذا هو السبب في أن النصيحة تنبع من التجربة العملية وليس من منهجية ما.
هل تريد أن ننفّذ هذا معك؟
التدقيق هو هذه المنهجية موجّهة إلى أنظمتك، وفي نهايته خطة بناء مُسعّرة.
تحديد موعد مكالمة